Gå til innhold
Fotballspill
2016

Samarbeidsmodellen som gjør Norge omstillingsdyktig

Den norske samarbeidsbaserte arbeidslivsmodellen er et konkurransefortrinn for næringslivet. Norge har ikke råd til at den kastes på båten og erstattes med teorier om «ovenfra og ned»-ledelse.

Trond MarkussenJan Olav Brekke
Debattinnlegg i Dagsavisen 29.12.15, av Trond Markussen, president i NITO, og Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne.

Omstillingsevne og samarbeid på den enkelte arbeidsplass er nøkkelen til suksess. Den norske arbeidslivsmodellen er et konkurransefortrinn i så måte.

Likevel bytter mange bedrifter ut denne suksessfaktoren med amerikanskinspirerte HR-modeller. Norsk Ledelsesbarometer, som utføres av Arbeidsforskningsinstituttet for Lederne, har gjennom flere år vist at mange norske ledere ikke vet nok om hva den norske arbeidslivsmodellen faktisk går ut på. At arbeidstakerne har innflytelse på beslutningsprosessene og at man har et velfungerende trepartssamarbeid, blir for lite vektlagt.

Mangelfulle utdanninger

I dag rekrutteres mange nye ledere direkte fra skolebenken, ofte med få kunnskaper om grunnleggende verdier i norsk arbeidsliv.

Stadig flere lederutdanninger vektlegger enten strategisk eller personlig lederskap fremfor norske arbeidslivslover, avtaleverk og involvering. Pensum på de fleste lederutdanningene har store hull når det gjelder arbeidstidsbestemmelser, arbeidsmiljø og partssamarbeid i arbeidslivet. Det man lærer er stort sett basert på angloamerikanske teorier. Slikt fungerer imidlertid ikke i det norske arbeidslivet, som har en helt annen kultur, historie og et annet lovverk å ta hensyn til.

Amerikanisert og byråkratisert

Norsk Ledelsesbarometer har tatt for seg Ledernes medlemmer hvert år siden 2008. Ett av funnene i årets undersøkelse er at fagbaserte toppledere erstattes av ledere med mer generell økonomi- og ledelsesbakgrunn, mens mellomlederstillingene byråkratiseres i stadig større grad. Det fører til at faglig kvalitet ofres på effektiviseringens alter for å tilfredsstille administrerende direktørs og styrets forventninger til bedre marginer, lavere kostnader og mer utbytte.

Bare 38 prosent mener bedriften de jobber i klarer å balansere faglige og økonomiske mål på en god måte.

En synkende andel føler dessuten at toppledelsen er åpen for innspill ved faglig uenighet. Dette understøttes også av andre undersøkelser.

I Faforapport 2015:18 sier nær 40 prosent at bedriften har blitt mer toppstyrt de siste to-tre årene. Særlig gjelder dette bedrifter med mange ansatte og utenlandske eiere.

Henvendelser til NITO tyder på at enkelte ingeniører opplever at virksomheten etter oppkjøp fra utlandet blir mer byråkratisk og mer hierarkisk oppbygd.

Vår erfaring er at det innføres spesielt mye detaljregulering og godkjenningsrutiner for ansatte i utenlandskeide virksomheter og at dette går utover produktivitet, handlekraft og motivasjon.

Et redskap for økt produktivitet

I en tid der vi står overfor de største omstillingene i økonomi og arbeidsliv på flere årtier, er det etter vår mening viktig å videreforedle ett av våre store konkurransefortrinn – nemlig institusjonene som er bygget opp i den norske arbeidslivsmodellen.

Vi trenger økt samarbeid og tillit i norsk arbeidsliv – ikke utrygghet og flere kontrollregimer.

Se NITOs temasider om lønn og arbeidsliv

NITOs ulike kurs og utdanningstilbud

Publisert: Sist oppdatert: