Gå til innhold
2018

Vis tillit og få de medarbeiderne du fortjener

Tillit er risiko og ansvar hånd i hånd. Det gir mer ledelse, men færre ledere, forteller Tom Georg Olsen, konserntjener i Miles.

Vi møter Tom Georg Olsen, konserntjener i Miles, en regnfull onsdag morgen. Han sitter klar da vi ankommer et kvarter før avtalt tid, og er såre fornøyd med at han har husket paraply i Bergensværet i hovedstaden.  Du skal holde foredrag på NITOs Lederkonferansen 2018 og snakke om «Tillit som strategi»

Hva legger du i begrepet tillit?

Tillit er tosidig, en dualitet mellom ansvar og risiko. Ansvar er trolig den mest opplagte delen, men du får heller ingen tillit uten en viss risiko.

Selve prosessen med å gi tillit er spennende fra to sider, den ene er som leder å våge å gi slipp, ta risiko på at den andre kanskje ikke gjør det som er nødvendig. Samtidig er det også spennende å se hva som skjer psykologisk med mottakeren. Den som blir vist tillit. Det er utrolig interessant å se hvordan dette utvikler ansvarlighet. Ved å gi tillit utvikler du organisasjonen på en helt annen måte.

Vi må huske på at dette på mange måter er enklere å gjennomføre i Norge enn mange andre steder. Tillit er ikke bare en sak mellom to mennesker, men en konsekvens av graden av tillit i samfunnet som helhet. Norden ligger høyt på skalaen med en tillitsskår på over 70 %. Til sammenligning har USA 40 % (og dette er før Trump), før Kennedy ble skutt i 1963 lå de på over 70 %.

I Norge har vi altså fordelen av at vi har en demokratisk historie som gjør at vi har høy tillit til samfunnet som vi er en del av og også til hverandre, noe som er en base i bunnen som vi kan bygge videre på. Men utnytter vi det godt nok? Det er enormt kostnadseffektivt!

Konserntjeneren har snakket seg varm, det er tydelig at han brenner for det han snakker om.

La meg ta et enkelt eksempel: I Norge gjør vi ofte avtaler via mail. Gjerne enklere kjøpsavtaler, der vi er enige om pris osv. Vi sender noen mailer fram og tilbake og er i havn. Mange steder er ikke dette mulig, eksempelvis i England. Der er det kontrakter som skal landes og advokater som forhandler, noe som blir en stor kostnad. Administrativ tillit sparer oss med andre ord for masse penger!

Ledere i Norge har altså bedre forutsetninger for å gå inn i tillitsbasert ledelse?

Vi kan tørre å gå lengre i Norge enn i andre land. Er du leder? Ta risikoen og se hva som skjer ... Kanskje du får andre medarbeidere?

Olsen er helt klar på at han mener vi får andre medarbeider dersom vi gir dem tillit. Men han er også tydelig på at det er lederen som må ta initiativet.

Ledere må alltid "ante" først.

Dersom du som leser nå ser for deg samegutten Ante, eller kun har et spørsmålstegn i hodet, spiller du trolig like lite poker som NITOs utskremte: «Ante først» betyr å legge noe først i potten.

Lederen må ta ansvar for å sette i gang tillitsprosessen, og det må vi kunne tørre å gjøre her i landet. Konsekvensene er som regel til å leve med, uansett resultat. Det er grenser for hvor galt det kan gå. Risikoen er lav og den potensielle gevinsten er høy.

Og så kan man spørre seg om vi egentlig har noe valg? Vi har høy grad av utdannelse i Norge, ingen ledere her kan gå ut fra at de kan mer enn medarbeiderne. Og disse medarbeiderne har helt andre forventninger til lederen. Ledere må innse at de ikke kan ha den gamle, kontrollerende lederrollen. Til gjengjeld kan de dra tillitsgrensen langt med høyt kompetente mennesker. Jeg ønsker med-ledelse. Slik trenger vi færre tradisjonelle ledere, men får likevel mer ledelsekapasitet.

Og hva er med-ledelse i praksis?

Det er to ting, det ene er at du forflytter beslutningsmakt utover i organisasjonen. Definer hvilke beslutninger som skal tas hvor. Vi bør ta beslutninger der kvaliteten blir best. Dersom en medarbeider trenger en ny PC, fordi den eksisterende har blitt for dårlig. Hvilken informasjon skal lederen kunne sitte med som med troverdighet kan overprøve det? Vi står mer inne for beslutningen når vi tar den selv, så trolig er PC-behovet mer reelt når du kan beslutte byttet selv.

Mange organisasjoner er bygget opp slik at for mange beslutninger skal tas av ledere. I realiteten har de ikke kompetanse til å vite, og gjør som medarbeiderne har initiert. Hvorfor ikke bare overlate beslutningen til den som sitter tettest på?

Det andre du oppnår med med-ledelse er autonomi. Autonomi kan du dele i fire pilarer

  1. Task: Medarbeiderne jobber med oppgaver som gir energi, får dem inn i flytsonen
  2. Time: Medarbeiderne styrer tiden selv, vi jobber best på ulike tidspunkt osv.
  3. Team: Sette folk som passer sammen, sammen (denne er vanskeligst å få til)
  4. Tool (teknikk): Medarbeidere velger verktøy, eks; programmeringsspråk.

Klarer du å klaffe på flest mulig av disse har du størst sjanse for å treffe den såkalte interne motivasjonen hos folk. Det er ikke lederens ansvar å motivere, men det er absolutt lederens ansvar å bli kjent med medarbeiderne og legge forholdene til rette slik at de kan gjøre en best mulig jobb. Det ligger et menneskesyn i dette: Tror du at medarbeiderne gjør en best mulig jobb av egen fri vilje? Retorisk spørsmål, men hva legger du som leder opp til? Alle sier at de viser tillit. Jeg pleier å si: vis meg organisasjonsboken din. Den viser nivået av tillit som vises medarbeiderne.

I Miles har vi mål om at personalhåndboken skal være minst mulig. I tillegg er vi lite opptatt av kvantitative mål. Budsjetter kan gjøre mer skade enn nytte. Jeg sier ikke at vi ikke skal ha kontroll på likviditeten, men er det strengt tatt lurt å beslutte mer enn ett år i forveien hvordan ressursene skal benyttes? Og er det nødvendigvis slik at den som har «best» tall, som har gjort den største prestasjonen? Eller er det bare lettere for lederne å vurdere et tall heller enn en prestasjon?

Og dette fungerer hos Miles?

Forretningsmodellen om å rekruttere de rette menneskene, gjør at vi vil gjøre det bra. Vi tenker litt som Richard Branson i Virgin; ta vare på de ansatte, da tar de vare på kundene. Lønnsomheten i Miles er dobbelt så høy som i bransjen generelt, så ja, vi kan si at det fungerer.

Raushet vekker raushet (derfor må arbeidsgiver "ante" først): Du får de medarbeiderne du fortjener, avslutter konserntjeneren med et stort smil

Dersom du ønsker å oppleve konserntjeneren i fri flyt, kan du altså høre han på Lederkonferansen 2018
Publisert: Sist oppdatert: