Gå til innhold
Konfliktillustrasjon

Konflikthåndtering

Hva gjør du hvis det oppstår en konflikt på din arbeidsplass?

 

For å håndtere en konflikt må man ha forståelse for hva som kjennetegner en konflikt og hvilken type konflikt man faktisk står overfor. Fordi konflikter normalt er ubehagelige å måtte forholde seg til, vil ofte konflikter også utvikle seg til å bli større og mer sammensatte enn i de tilfeller god konflikthåndtering igangsettes så snart man er kjent med at en konflikt er under oppseiling.

På denne siden skal vi bevisstgjøre de ulike roller vi som arbeidstakere faktisk innehar, og det viktige i at man er seg bevisst også det faktum at enhver konflikt er unik, fordi ulike mennesker opplever en konflikt ulikt og derfor også opptrer ulikt. Vær imidlertid oppmerksom på at dette temaskrivet i hovedsak er ment å gi et overordnet perspektiv på dette temaet; den valgte konflikthåndteringsprosess må være særlig tilpasset det aktuelle tilfellet man står ovenfor.

Det er viktig at man innledningsvis erkjenner at det neppe er mulig å innrette en arbeidsplass slik at man totalt unngår at det oppstår konflikter. Det er neppe mulig og kanskje heller ikke alltid ønskelig. Konflikter kan jo typisk oppstå i forlengelsen av faglig uenighet, som jo isolert er noe de fleste arbeidsgivere vil se verdien av at man har på en arbeidsplass.

”Takhøyde” vil tvert imot gi plass for gode diskusjoner basert på den faglige uenighet, og vil kunne bidra til en kultur preget av en trygg måte å kommunisere på som igjen vil kunne være med på å motvirke de negative konfliktene. Og det er disse man må håndtere.

Hvorfor oppstår konflikter?

Det vil kunne være mange årsaker som ligger bak én bestemt konflikt og da selvsagt konflikter i sin alminnelighet. I forhold til konflikter som opptrer i arbeidslivet, er det imidlertid naturlig å foreta et hovedskille mellom de som har sitt opphav i virksomhetens organisatoriske forhold, og de konflikter hvor de mellommenneskelige forhold i virksomheten er årsaken til konflikten.

Eksempler på organisatoriske forhold som årsak til konflikten kan være svak og mangelfull ledelse, uklarhet i forhold til ansvars- og myndighetsforhold og generelt for store krav til de ansatte i forhold til tilgjengelige ressurser. Eksempler på mellommenneskelige forhold er mangelfull kommunikasjon, bevisst negativ behandling fra enkelte mot enkelte og utfordringene som oppstår i forlengelsen av at arbeidstakerne som enkeltindivider er ulike, med ulik verdioppfatning, kulturforståelse og væremåte.

Alt dette kan skape spenninger som kan utvikle seg til konflikter, som igjen kan eskalere i omfang og intensitet dersom de ikke blir håndtert tidlig og riktig.

I forlengelsen av dette er det også viktig at man er oppmerksom på at en konflikt er kjennetegnet ved tre følgende forhold knyttet til konfliktens årsak:

  • Den historiske årsaken til konflikten
  • Den utløsende årsaken til konflikten
  • Den opprettholdende årsaken til konflikten

Ved å foreta en vurdering av konflikten i relasjon til den tidslinjen disse tre stadiene representerer, har man skaffet seg et bedre utgangspunkt for å forstå konflikten, og derved hvilke tiltak og hva slags type prosess som må igangsettes for å løse den.

Arbeidsmiljølovens formål

Allerede i arbeidsmiljølovens første bestemmelse, § 1-1, om lovens formål, fremheves sentrale forhold knyttet til arbeidslivet, som praktisert riktig vil medføre et arbeidsmiljø hvor negative konflikter i mindre grad vil få rotfeste. Av bestemmelsen følger at lovens formål bl.a. er å sikre et trygt arbeidsmiljø, både i forhold til fysiske og psykiske skadevirkninger, å sikre likebehandling og å legge til rette for nødvendige tilpasninger i arbeidsforholdet til den enkelte, og ellers bidra til et inkluderende arbeidsliv. Det som fremkommer i denne bestemmelsens formål er nærmere regulert i flere bestemmelser i arbeidsmiljøloven.

Arbeidsgivers hovedansvar

Det følger videre av arbeidsmiljøloven at det er arbeidsgivers hovedansvar å søke å skape arbeidsforhold hvor negative konflikter i minst mulig grad får grobunn. Dette er nedfelt bla i arbeidsmiljøloven §§ 4-1 nr. 1 og nr. 2: 

§ 4-1. Generelle krav til arbeidsmiljøet 
(1) Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra en enkeltvis og samlet vurdering av faktorer i arbeidsmiljøet som kan innvirke på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. Standarden for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal til enhver tid utvikles og forbedres i samsvar med utviklingen i samfunnet.

(2) Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det legges vekt på å forebygge skader og sykdommer. Arbeidets organisering, tilrettelegging og ledelse, arbeidstidsordninger, lønnssystemer, herunder bruk av prestasjonslønn, teknologi mv. skal være slik at arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger og slik at sikkerhetshensyn ivaretas.

Arbeidstakers ansvar

Arbeidsmiljøloven § 2-3 nr. 1, gir utrykk for den medvirknings- og aktivitetsplikt som påhviler den enkelte arbeidstaker også proaktivt, altså for å forebygge arbeidsforhold som ellers kan bidra til at negative konflikter kan oppstå:

1) Arbeidstaker skal medvirke ved utforming, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid. Arbeidstaker skal delta i det organiserte verne- og miljøarbeidet i virksomheten og skal aktivt medvirke ved gjennomføringen av de tiltak som blir satt i verk for å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø.

Det vises i denne sammenheng også til arbeidsmiljøloven § 2-3 bokstav d, som pålegger en arbeidstaker å underrette arbeidsgiver eller verneombud dersom man blir kjent med at det forekommer trakassering eller diskriminering på arbeidsplassen. Arbeidstaker kan her ikke velge å la være å gjøre dette dersom vedkommende er kjent med slike forhold. 

Andre aktørers ansvar og myndighet

Verneombudet har et særlig ansvar i forhold til å medvirke til å forebygge og håndtere konflikter (Arbeidsmiljøloven kap. 6). Særlig viktig er verneombudet i rollen som pådriver der hvor arbeidsgiver selv er unnfallen i forhold til å ta tak i konflikten. 

Verneombudet skal videre tas med ved planlegging og gjennomføringen av tiltak som har betydning for arbeidsmiljøet. 

Arbeidsmiljøutvalget har et noe sammenfallende ansvar og funksjon som verneombudet (Arbeidsmiljøloven kap. 7). Det er verdt å merke seg at AMU også har vedtakskompetanse overfor arbeidsgiver og kan (§ 7-2 nr. 5)”…vedta at arbeidsgiveren skal gjennomføre konkrete tiltak til utbedring av arbeidsmiljøet, innenfor rammen av bestemmelsene gitt i eller i medhold av denne lov.”

”Bedriftshelsetjenesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstaker, arbeidsmiljøutvalg og verneombud med å skape sunne og trygge arbeidsforhold”   (Arbeidsmiljøloven § 3-3, nr. 2).

”Arbeidstilsynet fører tilsyn med at bestemmelsene i og i medhold av denne lov blir overholdt" (Arbeidsmiljøloven kap. 18, §18-1 nr.1).

Hvordan skal arbeidsgiver håndtere konflikten?

Når arbeidsgiver skal løse en konflikt, er det imidlertid ikke nok å kjenne til de aktuelle lovbestemmelsene hvor dette er regulert.

Bestemmelsene sier da heller ikke konkret noe om hva arbeidsgiver skal gjøre, men forutsetter at miljøet skal være fullt forsvarlig og at arbeidstakerne ikke skal utsettes for uheldige psykiske arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven pålegger derfor arbeidsgiver en aktivitetsplikt i forhold til å igangsette tilpasset konflikthåndtering dersom situasjonen tilsier det.

God konflikthåndtering forutsetter derfor i tillegg at man totalt opptrer på en slik måte at ønsket endring faktisk skjer. For å få dette til kreves at man har gode kommunikasjonsevner, at man er klar og tydelig i forhold til at man ønsker å forstå de involverte på en slik måte at man oppnår respekt og forhindrer at konflikten eskalerer ytterligere. Videre, at man er tydelig på at eventuell fortsatt negativ adferd umiddelbart opphører.

Dersom konflikten er så vidt intens at god konflikthåndtering er vanskelig å få i stand på en skikkelig måte, fordi de involverte ikke ønsker å innrette sin adferd og ellers medvirke i samsvar med de plikter de har etter arbeidsmiljøloven, vil bruk av advarsel tidvis kunne forsvares som første reaksjon/tiltak.

En god prosess vil derfor typisk inneholde følgende stadier:

  • Kartlegging
  • Planlegging av hvordan prosessen skal gjennomføres og nødvendig involvering av andre aktører
  • Gjennomføring
  • Oppfølging og avslutning

Hva disse stadiene skal omfatte, må vurderes konkret. To momenter i en slik prosess er imidlertid særlig sentrale, nemlig prinsippet om kontradiksjon og anonymitet. Disse momentene vil også ofte stå i et motsetningsforhold til hverandre.

Kontradiksjon

Prinsippet om kontradiksjon innebærer at de ulike partene i konflikten blir gitt mulighet til redegjøre for eget syn og til å imøtegå andres redegjørelser i saken. Det innebærer rett å slett en saksgang som er ment å sikre at ”alt kommer på bordet”. Dette sikres best ved at arbeidsgiver forholder seg til de involverte i konflikten ”hver for seg”, om egen oppfatning av saken/konflikten, for deretter å la de kommentere ”motpartens” forklaring. Dette sikrer i større grad at motpartene ikke tilpasser seg den/de andres forklaring.

Anonymitet

I forbindelse med konflikter og konfliktløsning, oppstår ofte et ønske om at det beholdes anonymitet rundt samtaler om arbeidsmiljøet fra involverte, særlig på et tidlig stadium i konflikten. Dette kan skyldes flere forhold, for eksempel enten et bevisst ønske om å manipulere lederen til en bestemt oppfatning i den underliggende saken, eller at den som ønsker å samtale med sjefen om et vanskelig tema er så berørt av konflikten enten direkte eller indirekte at vedkommende, av frykt for represalier, ber om ikke å bli sitert.

Kravet/ønsket om anonymitet må normalt vike. Det sier seg selv at disse prinsippene da vil komme i motstrid og at en leder ikke er gitt mulighet til å respektere en slikt ønske om anonymitet nettopp av hensyn til at kravet til kontradiksjon er sterkere. En leder må i en slik sammenheng derfor varsle om at dette ønsket ikke kan respekteres, at den ansatte likevel har en plikt til å medvirke og deretter overholde egen handleplikt. Sensitive personopplysninger vil imidlertid normalt falle innefor det arbeidsgiver må bevare taushet om.

Når arbeidsgiver selv er part i konflikten

Det vil ofte være tilfellet at konflikten består mellom en ansatt og en overordnet med arbeidsgiveransvar. I et slikt tilfelle skal selvsagt ikke den involverte leder selv håndtere selve konflikthåndteringen. Ansvaret som påhviler arbeidsgiver må da løftes til neste ledernivå, og ofte vil det da også være naturlig å involvere HR. Prinsippene som er nevnt ovenfor vil gjelde på vanlig måte også i et slikt tilfelle.

Ikke vent på at det skal går over av seg selv
– søk om nødvendig hjelp

En arbeidsgiver vil aldri kunne forsikre seg om at den prosess, saksgang, og de tiltak man iverksetter for å håndtere en konflikt faktisk vil føre til at konflikten ”løses” på en optimal måte. Det ligger jo for så vidt i sakens natur at dette ofte heller ikke er mulig, da de involverte ofte har sterke motstridende interesser. En mangelfull, eller enda verre, totalt fraværende konflikthåndtering, er ofte en direkte årsak til en eskalering av konflikten.

To råd på veien er derfor:

- Ikke vent på at konflikten skal ”gå over av seg selv” i frykt for å gjøre ”feil”.

Dette fordi man opplagt etter en eller flere av de involvertes syn vil gjøre ”feil”. Det er imidlertid en langt større feil fra arbeidsgivers side dersom man velger å la være å ta en aktiv rolle i forhold til å håndtere konflikten. Arbeidsgiver vil her i ytterste komsekvens bli erstatningsansvarlig.

- Søk hjelp.

Dette fordi konflikthåndtering i mange tilfeller er svært vanskelig. Selv om arbeidsgiver legger opp til en god konflikthåndteringsprosess, og ellers besitter nødvendige egenskaper for å kommunisere og forstå konflikten, vil bruk av ”ytre” virkemidler som organisasjonspsykologer og advokater sende sterke signal til de involverte om hvor alvorlig arbeidsgiver ser på dette, og hvilke tiltak som blir vurdert.

Tillitsvalgtes rolle er vanskelig
– søk bistand i sekretariatet

Disse sakene er ofte svært vanskelige å håndtere, også for de tillitsvalgte. Selv om man som tillitsvalgt har de beste intensjoner, vil man likevel oppleve at dette ikke er tilstrekkelig. Selv om man er en menneskekjenner og har gode kommunikasjonsevner, vil man i egenskap av å være tillitsvalgt kunne oppleve en rollekonflikt. Dette fordi man i rollen som ansatt og kollega også vil kunne oppleve å få føringer fra arbeidsgiver og kollegaer som står i et motsetningsforhold til de forventninger den eller de involverte som man faktisk er ment å bistå, har. Særlig vanskelig er det å gjøre en god jobb dersom man heller ikke har forståelse eller sympati for den man er ment å bistå.

Etabler derfor tidlig kontakt med sekretariatet i slike saker.

Publisert: Sist oppdatert: